Амина
идиговаHR-эксперт
Скорее всего, проблемы продуктивности напрямую с коронавирусом не связаны
Если говорить о переходе на дистанционный режим в контексте IT-сектора, на котором специализируется Амина Идигова, она заметила главную закономерность:
— По моим наблюдениям, переход на удаленку всего лишь обострил или подсветил те проблемы, которые существовали и раньше, но сглаживались за счет других элементов рабочего контекста.
Большинству моих клиентов с переходом на удаленку пришлось заняться тем, до чего раньше не доходили руки:
бизнес-процессами (набор правил, по которым происходит управление проектами и людьми), цифровыми платформами (позволяют отслеживать проектные задачи, распределять ресурсы, собирать, визуализировать и анализировать метрики в режиме реального времени), корпоративной культурой (набор правил по которым мы нанимаем, поощряем, продвигаем, наказываем и увольняем сотрудников).
нужно разобраться, что вы, как руководитель,
вкладываете в понятие “сотрудник стал хуже работать”
— Это слишком абстрактное понятие. В одной фразе мало данных для того, чтобы задетектить, в чем именно проблема, что именно просело, как вы это поняли, почему думаете, что виновата удаленка и так далее, — подсказывает Амина Идигова.
Почему в реальности дело скорее всего не в психологических проблемах сотрудника на удаленке? Надо начать издалека. Специалист считает, что на рынке есть два типа компаний. Первые (их около 20%) хорошо понимают, какую ценность они создают и как выглядит цепочка создания этой ценности. Когда у них проседают показатели, они быстро понимают какой элемент цепочки стал bottleneck (“узкое место”, которое тормозит процессы. — Прим. ред.), сколько стоит его починить.
Но есть и второй тип компаний, которых 80%. Какую ценность они создают, им пока не очень очевидно и этапы создания этой ценности никак не формализованы. Амина Идигова признается, что с такими компаниями работать сложно, помочь им почти невозможно, но иногда получается соорудить набор сдержек и противовесов и достичь устойчивой ремиссии.
— Таких компаний большинство, — улыбается эксперт. — И они искренне надеются, что есть некий быстрый лайфхак, который чудесным образом все починит, но проблема обычно комплексная и напрямую с кризисом, вызванным коронавирусом, не связана. Поэтому я сейчас не готова давать рекомендации общего характера. Первые и так знают, что делать. Со вторыми нужно проводить аудит и разбираться с приоритетами.
Иногда проще вообще ничего не чинить
Лучше оставить как есть и выжать из этого доступный максимум, а рядом начать строить более осмысленный стартап.
— В этот момент читатели материала непременно спросят: «Амина, а вы точно эксперт?» — смеется собеседница. — Объясню.
Мой многолетний опыт подтверждает, что есть всего четыре причины, почему люди не перфомят. То есть не работают, или недостаточно хорошо работают, или не выполняют показатели, или не успевают за дедлайнами, или не работают так, как вы ожидали.
Среди этих причин нет таких, которые исключительно психологические и могут быть связаны напрямую с коронавирусом. Вот список:
Первая причина (и за ней, как правило, стоит больше половины проблемных ситуаций) заключается в том, что сотрудники НЕ ПОНИМАЮТ, чего вы от них ожидаете.
Выявить ее можно в процессе performance review. Чинится она качественной системой постановки задач, регулярной прозрачной обратной связью, а также уровнем внутренних коммуникаций, зрелостью менеджмента и хорошо отлаженной процедурой онбординга (адаптации).
Вторая причина (порядка 30% ситуаций связаны с ней) в том, что сотрудники НЕ ЗНАЮТ КАК. Эта проблема чинится наличием понятных процессов и прозрачных требований, а также наличием адекватных ролевых моделей в лице менеджмента.
Третья причина (порядка 15% случаев) в том, что сотрудники НЕ УМЕЮТ. Выявляется она через оценку профиля компетенций сотрудника (ассесмент), а чинится обучением, тренингами, сертификационными программами и проектным обучением в тандеме с ментором.
Четвертая причина (5% случаев) заключается в том, что сотрудники НЕ ХОТЯТ. Эта проблема, по мнению Амины Идиговой, не чинится вовсе: “С такими гражданами нужно либо строить краткосрочные проектные отношения, либо не нанимать, либо увольнять. В мифическую внешнюю мотивацию при отсутствии внутренней я не верю и предпочитаю с ней не работать”.
— Если вопросы, названные выше, в компании решены и хорошо бесшовно укреплены некой внутренней платформой хранения знаний, постановки задач и трекинга показателей, то переход на удаленку почти не скажется на перфомансе и состоянии сотрудников, — считает эксперт.
Главная рекомендация от Амины Идиговой:
— Большинству сотрудников при переходе в режим работы из дома после первых месяцев эйфории от того, что можно ходить весь день в пижаме, гладить кота и вести проектные митинги из душа, все же начнет не хватать дисциплины, самоорганизации, вербальных коммуникаций и общего рабочего пространства.
Если внедрить некие регулярные ритуалы на уровне планирования задач, ежедневных созвонов и экспресс отчетов, проблемы с дисциплиной и конфузы во время рабочих звонков постепенно сойдут на нет.
Но только при условии, что в компании уже уже решены перечисленные мной выше вопросы, а именно: понятная постановка задач, прозрачные требования, своевременная обратная связь, процессы и удобная IT-инфраструктура.
Роль психологической поддержки сотрудников стоит выполнять не руководителям, а специалистам кабинетов психотерапии
— На время пандемии такие услуги можно включить в соцпакет. Ваша задача как руководителя — снабдить рабочий контекст понятными правилами работы с упором на качество обратной связи, по итогам которой сотруднику всегда понятны три важных момента: что продолжать делать, что перестать делать и что начать делать иначе.
В таком случае, говорит эксперт, состоянию работников ничего не угрожает.